In de komende weken schrijf ik namens Beteor een reeks op wetenschap gebaseerde inzichten die bijdragen aan werving en selectie tijdens, maar vooral ook na corona.

In de derde bijdrage ben ik ingegaan op de selectie-instrumenten die belangrijk zijn naast het interview.

 

 

Selectie is meer dan een leuk gesprek tijdens een interview

Hoewel het interview in vrijwel elk selectieproces wordt gebruik, hebben we vorige week gezien dat dit instrument niet alle informatie over kandidaten geeft, die u nodig heeft om een goede beslissing te kunnen nemen over het al dan niet aannemen van een kandidaat. Het is daarom belangrijk om andere instrumenten in te zetten. Maar welke dan, en om welke reden? Dat is waar we deze week naar kijken.

U wilt instrumenten inzetten die passen bij uw informatiebehoefte. Het meest essentieel hierbij, zo wordt onder meer door Hollenbeck in 2009 getoogd, is het karakter van de kandidaat. Pas als de kandidaat een goed karakter heeft, kan gekeken worden naar diens competentie voor de functie, zo vindt hij. In veel functieprofielen lezen we tegenwoordig ook termen als ‘integer’ en ‘eerlijk en oprecht’. Hierover wilt u dus goede informatie, en dit kan niet worden achterhaald in het interview, zo zagen we vorige week.

Kijken we naar de competentie voor de functie, dan worden er twee onderdelen onderscheiden. Een leidinggevende of bestuurlijke functie vraagt allereerst iets van kandidaten op het gebied van strategie, en dus wilt u ook iets weten over het conceptueel strategisch denkniveau van kandidaten. Ten tweede vraag een leidinggevende of bestuurlijke functie iets op het gebied van communicatie. U wilt daarom weten of de kandidaat in staat is zich op een goede manier uit te drukken en zich op een goede manier weet te verbinden met de mensen in de organisatie en belanghebbenden rond de organisatie. Kandidaten dienen verbindend en communicatief vermogen te hebben. 

 

 

Moraliteit

Veel selecteurs zien het interview als het belangrijkste instrument om het karakter van een kandidaat te leren kennen. Het liefst wordt ook even gepraat over hobby’s en interesses, zodat u een ‘echt’ beeld krijgt van de kandidaat. Dit blijkt echter geen voorspellende waarde voor het functioneren van een kandidaat te hebben en het karakter van de kandidaat leert u hiermee ook niet werkelijk kennen. We weten dat kandidaten in een interview hun beste beentje voorzetten en er risico’s bestaan dat de kandidaat niet zo vriendelijk is, of toch het eigenbelang voorop zet, als hij of zij eenmaal in functie is. Een indicatie of u dit risico loopt kunt u krijgen door referenties in te winnen bij medewerkers  die onder de leiding van de kandidaat vielen, in plaats van bij leidinggevenden.

Om het karakter echter werkelijk te kunnen beoordelen zult u een integriteitstoets moeten inzetten. Aan de hand van een vragenlijst en een vraaggesprek met een gespecialiseerde, kundige interviewer krijgt u inzicht in de intenties van kandidaten en mogelijke risico’s als zij eenmaal in functie zijn. De voorspellende waarde van dit instrument blijkt groot (Schmidt & Hunter, 1998), zelfs als kandidaten liegen bij het beantwoorden van de vragen (Rynes, Colbert & Brown, 2002).

 

 

Vermogen tot strategisch en conceptueel denken

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is eerdere ervaring in een functie geen goede graadmeter voor het niveau van de kandidaat op dit gebied. Ervaring op zich zegt immers niks over de kwaliteit waarmee iemand dit heeft gedaan (Highhouse& Brooks, 2018). Het is daarom in de eerste fase van het selectieproces oppassen dat goede kandidaten met relatief weinig ervaring niet te snel aan de kant worden geschoven in de briefselectie of bij de presentatie van de longlist door een executive searchbureau.

Een goede, algemene manier om meer informatie te krijgen over het het strategisch en conceptueel denkniveau van kandidaten is de intelligentietest. Dit wordt veelal niet zo gezien, omdat het niet direct met de eigen praktijk te maken heeft. Niettemin blijkt dat dat intelligentie de belangrijkste voorspeller voor het conceptueel denkniveau. Het overwegen waard dus!

Waar wel vaker aan wordt gedacht, en wat ook een goede manier is om inzicht te krijgen in zowel het strategisch en conceptueel denkniveau als de creativiteit van kandidaten is het verstrekken van een opdracht, waarover met kandidaat het gesprek aangegaan wordt tijdens het interview. De kandidaat presenteert de aanpak van een strategisch vraagstuk en selecteurs kunnen hier vragen over stellen. Mits het vraagstuk een representatieve casus betreft, geeft een dergelijke ‘work sample test’ een goed inzicht in de mate waarin een kandidaat in staat is tot strategisch en conceptueel denken.

 

 

Communicatief en verbindend vermogen

Het laatste aspect waarover u graag meer informatie verkrijgt is het communicatief en verbindend vermogen van kandidaten. De sociale kant van de functie blijkt in de beoordeling zelfs het meest belangrijk te worden gevonden in het selectieproces op het bestuurlijk niveau (Oosterling, 2019). Al voordat u een kandidaat heeft gezien krijgt u een indruk over diens communicatief en verbindend vermogen uit de brief die hij of zij heeft geschreven.

Tijdens het interview krijgt u vervolgens een goede indruk van de mate waarin de kandidaat in staat is om met de verschillende personen aan tafel verbinding aan te gaan. Vooral als u verschillende functionarissen laat participeren tijdens het interview. Ook leert u over de manier waarop de kandidaat (verbaal en non-verbaal) communiceert.

Vorige week schreven we al over de kracht, maar ook de valkuilen van het interview bij de beoordeling van kandidaten. Uit het interview kunt u dus een goede indruk krijgen van het communicatief en verbindend vermogen, u moet echter ook oppassen dat u daaruit geen conclusies over andere criteria trekt, zoals bijvoorbeeld integriteit.

 

 

Aansluiting functieprofiel en instrumenten

Al bij de start van het selectieproces kunt u nadenken over de aansluiting tussen uw informatiebehoefte (wat wil ik weten over de kandidaten wat belangrijk is voor de functie?) en de inzet van uw instrumenten (welke informatie levert dit instrument op over de kandidaat?). Met een goede mix van instrumenten bent u optimaal voorbereid om uw selectie tot een goed einde te brengen.

 

 

Literatuur

Highhouse, S., & Brooks, M. (2018). Straight Talk About Selecting for Upper Management. Geraadpleegd op: https://www.researchgate.net/publication/324803496_Straight_Talk_About_Selecting_for_Upper_Management.

Hollenbeck, G. (2009). Executive Selection – What’s right… and What’s wrong. Industrial and Organizational Psychology, 2, 130-143.

Oosterling, M. (2019). Op zoek naar leiderschap.De top in non-profit organisaties bezien vanuit selectie. Alblasserdam: Ridderprint.

Rynes, S. L., Colbert, A. E., & Brown, K. G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41 (2), 149-174.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124 (2), 262-274.