Als leidinggevende wordt er van je verwacht dat je de belangrijke beslissingen neemt, en weet wat goed is en wat niet. Hierdoor kun je als leidinggevende al snel de neiging krijgen om te denken dat je weet hoe de wereld in elkaar steekt. Vanuit jouw optiek moet je belangrijke beslissingen nemen, een teamplan opstellen, en bijdragen aan strategie en beleid. Je praat over jouw denkbeelden, en gaat er vanuit dat jouw beeld van de werkelijkheid klopt; je hoort immers ook niet vaak dat je het bij het verkeerde eind hebt. Logischerwijs geloof je in je eigen denkbeelden, waarschijnlijk denk je er vaak niet eens bewust over na. Het is daardoor moeilijk voorstelbaar dat andere mensen een andere kijk op de zaak hebben. Dat geldt overigens voor alle mensen.
Doordat je het idee hebt dat anderen hetzelfde denken als jij, zul je bij het nemen van beslissingen of het bedenken van de doelen in je teamplan makkelijk geneigd zijn om te praten óver of vanuit mensen, in plaats van dat je met die mensen praat. Het blijkt ook dat hoe verder die mensen van ons af staan, hoe makkelijker wij het vinden om over ze te praten, en hoe moeilijker wij het vinden om met ze te praten. Als we al met ze praten, dan luisteren we vanuit onze eigen denkbeelden, en achterhalen we vooral wat we toch al wisten, in plaats van dat we werkelijk luisteren met het oog op het oplossen van het vraagstuk van de ander. Dit wordt ‘confirmation bias’ genoemd.
Hoe hoger in een organisatie, hoe meer het beleid, de regels en de procedures centraal komen te staan in de aansturing. Hoe hoger, hoe minder contact met klanten, of zelfs met de medewerkers die dagelijks met die klanten werken. Een logische consequentie, is dat het beleid, de regels en de procedures vaker ontstaan door te praten over klanten en medewerkers, en niet (echt) door te praten met klanten en medewerkers.
Scholen en zorginstellingen moeten zich bovendien verhouden tot wat de buitenwereld van ze wil. In de aansturing vanuit de overheid is vooral nadruk komen te liggen op wat klanten willen, en wat professionals moeten. Dit in plaats van wat professionals willen en kunnen, en wat mogelijk is voor klanten, en wat niet.
In de praktijk heeft de organisatie zich tot de (on)mogelijkheden van de medewerkers te verhouden en is het opbouwen van goede verhoudingen van belang om samen iets te kunnen bereiken. We zien dat het daar bijvoorbeeld in het onderwijs en in de zorg voor veel medewerkers wringt. Medewerkers voelen zich onvoldoende gewaardeerd om goed te kunnen functioneren. Om zich werkelijk betrokken te voelen bij de organisatie en bij het werk dat ze uitvoeren. Zij moeten zich dagelijks uit de naad werken, en krijgen eigenlijk steeds terug dat het (nog) niet voldoende is. Dit triggert de belangrijkste angst van mensen: dat ze niet genoeg zijn en het niet goed doen, en daarom niks waard zijn. Dit is schadelijk voor de medewerkers, maar ook voor de organisatie. Het erodeert de gemeenschappelijke cultuur, legt een bom onder het gevoel van verbondenheid met elkaar, en leidt tot een substantiële daling van de productiviteit, innovativiteit en creativiteit.
In een wereld vol onzekerheid en een tendens om klanten, en niet de medewerkers van de organisatie centraal te stellen, is het aan de moedige leiders om op te staan. Als moedige leider zie je je collega’s, helpt ze angsten overwinnen en te geloven in zichzelf. Je ziet de behoeftes van je collega’s en stelt deze boven je eigen behoeftes, of de behoeftes van de organisatie. Je leert ze onzekerheden toe te laten, zonder dat dit een bedreiging vormt voor de basis die jullie samen gecreëerd hebben. Leiderschap gaat daarmee over de bijdrage die je levert aan het geluk en de groei van anderen, en het gevoel van gemeenschap, van samen iets moois bereiken. En af te bakenen wat daarin wel en wat daarin niet mogelijk is. Dit draagt bij aan mooiere organisaties, waarin mensen elkaar zien, met elkaar praten, in plaats van over of vanuit elkaar, en ieder zich gewaardeerd voelt. Dit zorgt voor werkplezier voor alle medewerkers en komt voor de organisatie bovendien de productiviteit, innovativiteit en creativiteit ten goede.
Ben jij (al) een moedige leider?