Waar ik over praat als ik over leiderschap praat

De titel van mijn column van vandaag is naar analogie van een boek van Haruki Murakami. Murakami is een hardloper en legt in zijn boek uit waarom hardlopen voor hem zo’n belangrijke bezigheid is. En hoe hij deze sport beoefent. Voor mij is Murakami een van de beste schrijvers in de wereld. Hij is in staat je mee te nemen in parallelle werelden, waarin betekenisgeving en spiritualiteit een belangrijke rol spelen. Dit prikkelt mijn fantasie en voorstellingsvermogen en helpt me af en toe bij de belangrijke dingen stil te staan.  

In deze column wil ik stilstaan bij mijn beeld van leiderschap, en wat er nodig is om op een goede manier organisatiedoelen te bereiken. In mijn eerdere colums sprak ik me al uit over het belang van integriteit en moed van leiders. Leiders kunnen door stil te staan bij hun medewerkers duidelijker bijdragen aan werkplezier. Hier spreek ik over leiderschap vanuit een persoon in een autoriteitspositie. Leiderschap wordt tegenwoordig echter vaak gezien als een proces, als iets wat iemand gegund kan worden, of iets wat iemand neemt. Dit zie je bijvoorbeeld terug in de literatuur over gedeeld leiderschap.

Er is veel geschreven over leiderschap. Het is met recht een van de grootste containerbegrippen. Barbara Kellerman schrijft in haar boek ‘The End of Leadership’ over het opkomen van een hele industie, waarin het vooral draait om de verkoop van leiderschapscursussen, -trainingen en -opleidingen. Deze industrie gebruikt een of enkele simpele begrippen, die goed aanslaan bij het publiek, begrippen waar hoop in doorklinkt, waarin leiderschap een oplossing biedt voor de moeilijke problemen in de praktijk. Kellerman heeft zelf jarenlang deel uitgemaakt van de industrie en kent deze van binnenuit. In haar boek concludeert ze dat de leiderschapsindustrie haar idealen niet waar heeft gemaakt, en dat ze in de huidige vorm overbodig aan het worden is.

Wat moet er gebeuren om leiderschap, of het denken over leiderschap in organisaties dan wel zinvol en  van waarde te laten zijn, en niet vooral loze beloftes en mooie visioenen die geen enkele gelijkenis hebben met de werkelijkheid van alledag?

Ik wil de opbouw van mijn betoog starten bij het feit dat leiderschap in de basis relationeel is. Er bestaat niet zoiets als leiderschap, als er niet ook iemand is die naar de leider luistert. Dit betekent gelijktijdig ook dat de leider en de volger elkaar beïnvloeden. Er ontstaat een wederzijds connectie tussen de leider en de volger. Derek Sivers illustreert dit principe schitterend in zijn Ted talk. Het gaat om het nemen en geven in de relatie die leiderschap definieert. Het volgerschap is hierin een kritieke (en veelal onderschatte) rol. 

In organisaties hebben we het vaak over autoriteit als we het over leiderschap hebben. Een persoon in een autoriteitspositie kan leiderschap vertonen, maar dat hoeft niet zo te zijn. Diezelfde persoon kan zijn positie gebruiken (of zelfs misbruiken) om macht uit te oefenen. Zijn ondergeschikten zullen naar hem moeten luisteren, doordat zij in een afhankelijke relatie zitten met hem. Dit gaat voor mij echter niet over leiderschap, maar over macht en machtsposities. 

Een tweede aspect dat niet ongenoemd mag blijven, is dat leiderschap gaat over een gewenste uitkomst. Dit noem ik doelen, of ‘objectives’. Een leider zal zich als eerste uitspreken over de doelen die volgens hem of haar belangrijk zijn, en krijgt hierin gevolg van anderen die deze doelen onderschrijven. Vervolgens zal de interactie tussen deze individuen leiden tot nieuwe of aangescherpte doelen. Wederom, leiderschap is relationeel en een proces van geven en nemen.

In organisaties zien we dat in dit kader wordt beslist over de toewijzing van middelen en dat processen worden georganiseerd en beschreven in procedures om doelen waar te maken. Dit is het management dat nodig is om doelen te kunnen bereiken. Management gaat over het beheersen van risico’s, en controleren of gedaan wordt wat moet worden gedaan. Daarmee is management iets wezenlijk anders dan leiderschap.

Tot slot moeten we het hebben over de waarden, die ten grondslag liggen aan de doelen die worden gedefinieerd. Doelen hebben niet per definitie een hoger doel dat wordt gediend, maar in mijn beleving zou het daar wel om moeten gaan. Er wordt dan gesproken over ‘purpose’, missie of droom. Het is mijn droom om organisaties te creëren waar medewerkers gezien en gehoord worden, waar zij zich veilig voelen, en waar zij werkplezier ervaren. Leiderschap heeft hierin een essentiële rol. In het bepalen van de waarden blijkt wederom de interactie essentieel, de leider en volger bepalen samen welke waarden belangrijk zijn. Is dit niet het geval, dan spreken we wederom over macht en machtsposities. Voor medewerkers zijn veiligheid, autonomie, motivatie en zingeving belangrijke waarden. Eerder gaf ik al aan dat leiderschap voor mij draait om het inzien van de belangen van degenen die het werk dagelijks moeten doen, als eerste basis, voordat gekeken wordt naar andere belanghebbenden.

Samenvattend:

Leiderschap gaat over het proces tussen individuen, waarbij doelen en waarden worden bepaald en waar vanuit een wederzijdse connectie relaties ontstaan die aan de basis staan voor het bereiken van doelen.

Binnen organisaties is leiderschap een moeilijk handzaam te maken onderwerp, omdat het naast en gelijktijdig met andere processen oploopt. Besturing, management en leiderschap spelen elk een eigen rol in de organisatie. Kellerman laat al zien dat er geen quick fixes zijn, en ikzelf geloof daar ook niet zo in. Wat dan wel?

Als we ervan uitgaan dat een organisatie niet meer is dan een collectief van individuen die samenwerken om doelen te bereiken, dan zien we dat de coördinerende functies om dat mogelijk te maken kunnen bijdragen en kunnen tegenwerken bij de realisatie van individuele en van gezamenlijke doelen.

In voorgaande heb ik laten zien dat er enkele dimensies zijn, die in meer of mindere mate congruent met elkaar zullen zijn:

Organisatiebelang < — > Individueel belang          

Beheersing en control < — > Zingeving                               

Missie < — > Droom          

Organisatiedoelen < — > Individuele doelen         

             Cultuur < — > Individuele waarden

       Middelen < — > Inzet en motivatie 

Procedures en regels < — > Autonomie                           

  Sturen < — > Tegensturen 

 Macht en autoriteit < — > Leiderschap en relaties  

De congruentie op deze dimensies bepaalt grotendeels of en in hoeverre doelen worden bereikt. Als doelen niet of moeizaam worden bereikt, dan is het verkrijgen van inzicht een eerste stap om werkbare interventies te ontwikkelen. Waarin schuilt het werkelijke vraagstuk? Waarom hebben medewerkers geen motivatie om te veranderen? Of waarom stelt de organisatie geen middelen beschikbaar voor een nieuw initiatief? Elk vraagstuk heeft een unieke achtergrond, die goed moet worden begrepen.

Zo wordt een basis gelegd voor het creëren van omstandigheden waarin het team de individuele en gezamenlijke doelen wél weet te behalen. Dit gaat veel verder dan een quick fix, zoals een structuuroplossing binnen de organisatie, of een opleiding in innovatief, transformationeel of integer leiderschap voor een teamleider. Het vraagt om de taaie vraagstukken te benoemen, te verhelderen en in verbinding interventies te ontwikkelen en implementeren.

Vanuit het perspectief van leiderschap in de organisatie vraagt dit om op te staan, verantwoordelijkheid te nemen en stappen te ondernemen.

Durf jij op te staan voor je droom?