Recent sprak ik een toezichthouder, die me zei: “ik geloof niet in zelfsturing”. Nu wil ik niet zeggen dat zelfsturing onder alle omstandigheden mogelijk is, maar het is volgens mij geen kwestie van geloven. Er zijn mooie voorbeelden van organisaties, zelfs scholen, die de principes van zelfsturing hanteren, en er ook goede resultaten mee behalen. Bij deze zeg ik dus: “ik geloof wel in zelfsturing”.

De discussie over zelfsturing en autonomie van de docent is beladen, en zonder zorgvuldige uitleg over mijn standpunt loop ik het gevaar om in een hoek geplaatst te worden waar ik niet wil zijn, en waar ik ook niet thuishoor. Daarom een poging om deze positie te duiden en daarbij te benoemen wat er volgens mij nodig is om zelfsturing in het onderwijs voor elkaar te krijgen.

Er is (nog steeds) een groep docenten die pleit voor volledige autonomie van de docent. Dit is het klassieke beeld van de docent die de deur van het klaslokaal dichtdoet en zich nergens iets van aantrekt. Dit zijn veelal docenten die verandermoe zijn, die te veel beleidsveranderingen hebben gezien, en het liefst zo min mogelijk met alle nieuwe ontwikkelingen te maken willen hebben. In mijn beleving is dit het tegenovergestelde van zelfsturing. Autonomie beperkt zich op deze manier tot het individu, die op geen enkele wijze verbonden is met de buitenwereld en ook eigenlijk helemaal geen invulling wil geven aan sturing op welke manier dan ook. 

Volgens mij is deze positie in de huidige tijd niet houdbaar. Een school is een knooppunt, waar verwachtingen van vele belanghebbenden samenkomen. En waar docententeams gezamenlijk vormgeven aan het onderwijs, om aan deze verwachtingen tegemoet te komen. Dit betekent dus ook dat zelfsturing niet gaat over individuen, maar over teams van individuen. Individuen die vanuit hun intrinsieke motivatie goed onderwijs willen verzorgen en ook continu willen verbeteren.  

Om dat als team voor elkaar te krijgen, binnen de context van een grotere schoolorganisatie is een hele opgave. We komen uit een tijd, waarin besturing vanuit controle centraal staat. Grote stafafdelingen stellen het beleid voor de bestuurders op, directeuren en teamleiders hebben vooral de taak om het beleid tot uitvoer te krijgen. Er is weinig tot geen ruimte voor inbreng van onderaf, de besluitvorming vindt altijd op een hoger niveau plaats dan waar problemen ontstaan. In toenemende mate werd verwacht dat docenten verantwoording afleggen in diverse systemen, met een toename van de administratieve lastendruk tot gevolg, allemaal om de (schijn van) controle over de werkvloer te behouden.

Deze vorm van besturing komt nu steeds meer onder druk te staan. Docenten voelen zich niet meer gewaardeerd voor het werk dat ze doen, en ze ervaren geen zingeving in hun werk. Het paradigma dat alles beheerst kan worden wordt daarom steeds meer verlaten, en er wordt gepleit voor meer zelfsturing. Zelfsturing gaat uit van een grotere mate van vrijheid en meer beslissingsbevoegdheid voor docententeams. Hiermee wordt de besturing in de hele organisatie aangepakt en veranderd. Dit is een hele omslag en ik zie veel scholen daardoor worstelen met deze omslag van besturing vanuit controle naar zelfsturing in vrijheid. De belangrijke vraag: hoe komen we nou van deze oude situatie, naar een nieuwe situatie, die zingeving biedt, ruimte geeft aan docententeams om zelf beslissingen te nemen, om de controle los te laten en te vertrouwen dat juist daardoor resultaten beter worden?

Volgens mij gaat zelfsturing in elk geval om een drietal aspecten, die in gezamenlijkheid goed ontwikkeld moeten worden om het tot een succes te maken. Deze drie zijn:

  • Een school waar docententeams werkelijk centraal staan: met wie doen wij het?
  • Een gezamenlijk geformuleerd hoger doel: waartoe doen wij het?
  • Afspraken over besluitvorming: hoe besluiten we over hoe we het doen?

Zelfsturing betekent geen vrijheid, maar vrijheid in verbondenheid. Verbondenheid, die op veel scholen ook nog wordt gemist. Het docentschap kan uiterst eenzaam zijn, zolang de verbondenheid uitblijft. Daarom gaat zelfsturing niet uit van het individu, maar van het team. Het is aan bestuurders en directeuren om een cultuur te ontwikkelen waarin deze docententeams centraal staan, waarin duidelijk wordt dat sprake is van gezamenlijkheid. Dit betekent ook dat wie alles op zichzelf wil doen, zonder deze gezamenlijkheid te zoeken, niet past binnen de nieuwe schoolcontext. Dit vraagt veel lef van bestuurders, directeuren en teamleiders, om docenten niet alleen te stimuleren, maar ook aan te spreken. De oude cultuur van autonomie voor het individu moet worden doorbroken.

Zelfsturing betekent ook niet dat iedereen zijn eigen richting kan bepalen. Het gaat erom vanuit de gezamenlijkheid een hoger doel te formuleren, waarin docententeams zich kunnen vinden, en die een uitwerking kan krijgen die past bij de mogelijkheden in de praktijk én de eisen die gesteld worden vanuit de omgeving. Dit is natuurlijk stuurmanskunst van de bovenste plank, en vraagt veel dialoog om te bepalen wat het hogere doel is, en hoe dit uitwerking krijgt in de dagelijkse praktijk van onderwijs en onderwijsontwikkeling. Het oude denken over de top die de richting bepaalt moet worden omgezet naar een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de school.

Tot slot kan het niet zo zijn dat eenieder eigen keuzes maakt over wat hij of zij goed acht, zonder de betrokkenheid van belangrijke anderen. Dit hoeft in het geval van zelfsturing echter geen leidinggevende te zijn. Besluitvorming vindt plaats midden tussen de docenten die het samen moeten doen. Het gaat niet meer over het bereiken van consensus, omdat dit op voorhand alle energie uit het voorstel haalt. Het gaat erom zo veel mogelijk te proberen, en expirimenteren met nieuwe voorstellen wordt daartoe de normale weg. Willen we veranderen? Ja! Is er een bezwaar om dit te proberen? Nee! Dan gaan we ermee aan de slag en experimenteren we met het voorstel. We evalueren echter ook of het voorstel voldoet aan de verwachtingen, wat er aangepast moet worden om het beter te doen, of als het niet blijkt te werken, stoppen we ermee. Komt het team er gezamenlijk niet uit, dan wordt de hulp ingeroepen van een onafhankelijke derde, bijvoorbeeld iemand uit de staf met specifieke expertise, of een teamleider. Deze beslissen niet voor het team, maar hebben een intermediërende rol, om ervoor te zorgen dat er een beslissing wordt genomen.

Bij deze omslag naar zelfsturing ontstaan als vanzelf overgangsproblemen. Dit heeft te maken met het willen vasthouden aan het oude, omdat het nieuwe nog te onbekend is. Zo wordt bij zelfsturing een grotere rol verwacht van docententeams die zelf invulling weten te geven aan de processen van onderwijsvernieuwing. Als een team dit niet gewend is, weet men niet waar men moet beginnen. Het zelforganiserend vermogen is onvoldoende ontwikkeld, men heeft niet de kennis of de vaardigheden om zelf  vorm te geven aan onderwijs en onderwijsontwikkeling. Hier zijn training en coaching belangrijke instrumenten. Ook kan het voorkomen dat de bestuurder of directeur het proces van koersbepaling weer naar zich toetrekt. Hier is men gebaat bij duidelijke regels over besluitvorming en een aanspreekcultuur, om de bestuurder of directeur in toom te houden, en op het proces te laten vertrouwen. Wat ik ook veel zie, is dat teams wel de opdracht krijgen om aan onderwijsontwikkeling te werken, maar geen zeggenschap hebben over de middelen om het mogelijk te maken. Zelfsturing vraagt om ondersteuning aan het team, om de middelen en inzicht over de middelen. Ook hier gaat het om het maken van goede afspraken.

Tot slot, en dit is cruciaal. Als een docententeam het gevoel heeft dat het afgerekend kan worden op resultaten, zal men in de regel geen stappen durven zetten. Een afrekencultuur is bij uitstek een middel binnen het paradigma van besturing vanuit controle. Bestuurders, directeuren en teamleiders moeten zich vanaf het eerste moment van de omslag beseffen dat er een nieuwe manier van waarderen nodig is om zelfsturing tot een succes te maken. Dit heeft te maken met het belang van psychologische veiligheid op de werkvloer. Zonder het gevoel van veiligheid durven mensen geen risico’s te nemen, daardoor durven ze niet te experimenteren, ontstaat geen vernieuwing, en komt zelfsturing niet van de grond.

Ik denk dat het belangrijk is dat principes van zelfsturing worden geïntroduceerd in scholen. We verwachten steeds meer van leerlingen en studenten dat zij leren leren en verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen leerproces. Op vergelijkbare wijze zouden docenten de verantwoordelijkheid moeten krijgen voor het onderwijsproces.

Hoe ver is uw school in het organiseren van zelfsturing? Wat houdt uw school tegen om het echt in de praktijk te brengen?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *