Stilstaan om vooruit te gaan.

Waarom stilstaan?

Technologie maakt het mogelijk om continu verbonden te zijn met het nieuws, sociale media, e-mails en andere digitale prikkels. Dit constante bombardement van informatie kan het moeilijk maken om even uit te schakelen en stil te staan. Ook een drukke levensstijl draagt bij aan de moeilijkheid om stil te staan. Veel mensen voelen zich constant gehaast en vinden het moeilijk om tijd vrij te maken voor stilte en reflectie. In de huidige tijd lijkt er hierdoor sprake van een chronisch aandacht tekort; eenzaamheid, depressie en burn-out zijn een groeiend probleem in onze samenleving.

Deze druk lijkt ook in veel organisaties door te werken. Een constante stroom van mails bijvoorbeeld maakt het moeilijk om tijd vrij te houden voor ‘het echte werk’, laat staan voor reflectie op de complexe vraagstukken die spelen. Er wordt bovendien steeds meer verwacht van medewerkers, innovaties volgen elkaar steeds sneller op en maken ook dat een gevoel ontstaat dat iedereen ‘maar gewoon door moet’.

Als leidinggevenden zie je dan wel dat dingen anders moeten, maar het komt er niet van en als het al lukt om interventies te plegen, lukt het niet deze blijvend te borgen. Zo komen organisaties makkelijk verstrikt in een maalstroom, die zorgen voor een ongezonde werkcultuur, werkdruk, ziekteverzuim en uitstroom van vooral de goede medewerkers. Op gepaste momenten stilstaan bij de vraagstukken die leven, de cultuur en het leiderschap in de organisatie en de mate waarin iedereen in staat is om met plezier het werk te doen is cruciaal.

Hoe doen we dat dan, stilstaan?

Ruimte ontstaat door vertraging. Wij zien deze vertraging mogelijk worden als iedereen zich wil richten op het voeren van een dialoog. 

Voorafgaand en tijdens onze sessies creëren we de condities die nodig zijn om de dialoog met elkaar te kunnen voeren. Dit zorgt voor de benodigde vertraging en betrokkenheid van alle personen in de dialoog, waardoor werkelijk samen over het onderwerp nagedacht kan worden.

Een goede dialoog ontstaat als er geen afleidingen zijn. Laptops en telefoons worden daarom aan de kant gelegd tot na de bijeenkomst. Er is aandacht voor elkaar en voor het groepsproces. Dit begint bij de wens om te leren van elkaar. Dat vraagt om oprechte interesse, empathie, luisteren en vragen stellen. Dus juist niet alleen maar je eigen mening verkondigen. Maar het vraagt ook om de wens dat ieder zich wil en durft uit te spreken. Dit vraagt om openheid, die alleen in een veilige setting, waarin iedereen respect heeft voor elkaar, kan worden geboden.

We nemen daarom de tijd om stil te staan bij deze condities, zodat er ook werkelijk samen wordt nagedacht over het vraagstuk en dit vanuit alle kanten kan worden belicht. 

Oprichter Morris Oosterling

Wat fijn dat je een kijkje neemt op de website van Aizen. Ik wil je graag meenemen in het ontstaan van de missie: stilstaan om vooruit te gaan. Dit verhaal gaat over het ontdekken van je grootste persoonlijke kracht. Mijn kracht zit in het faciliteren van goede gesprekken, door de essentie uit een vraagstuk te destilleren en expertise in te brengen die inzicht geeft in oplossingsrichtingen. Dat is wat ik binnen Aizen wil inzetten om meer werkgeluk in organisaties te brengen. 

Al van kinds af kijk ik graag naar de interactie tussen mensen. En mijn eigen interactie met anderen. Ook was ik leergierig. Hierdoor heb ik een berg aan literatuur gelezen o.a. over leiderschap, besluitvorming, organisatieontwikkeling, strategie, teamontwikkeling, coaching en persoonlijke ontwikkeling. Ik wilde graag alles weten over interactie tussen en ontwikkeling van mensen en organisaties.

Mijn ervaring met het lezen van boeken is dat het interessant is om veel te weten, maar de kern zit in de toepassing van de theorie. Dat vraagt een zorgvuldige lezing, afweging en implementatie. Ik heb dat in de praktijk veel mis zien gaan. De afgelopen jaren heb ik helaas bovendien moeten inzien dat er steeds meer druk komt te liggen op mensen en organisaties om vooral snel te handelen. Overhaast wordt de belangrijke stap van lezing en afweging overgeslagen, met allerlei negatieve gevolgen van dien voor de medewerkers in de organisatie. Ik hoor vaker dat de werkdruk oploopt, mensen minder plezier in hun werk hebben, een gevoel van gezamenlijkheid missen of geen verantwoordelijkheid nemen voor goede resultaten.

Ik kan goed kijken naar mensen en ik weet reflectie te stimuleren. De afgelopen jaren heb ik mogen ervaren dat ik gewaardeerd wordt om het bij elkaar brengen van mensen, door mijn betrokkenheid en de vragen die ik stel, het feit dat ik de kern van een vraagstuk helder op tafel weet te krijgen en dat mijn reflectie vanuit wetenschappelijke ervaring helpt om een scherpe blik te krijgen op zowel probleem als mogelijke oplossingen.

Dit realiseer ik vanuit Aizen graag: even werkelijk een moment van reflectie, stilstaan, om vervolgens op een effectieve wijze vooruit te gaan. In mijn werk laat ik mij leiden door mijn kernwaarden‘leren en ontwikkelen’‘samen bijdragen aan een groter geheel’ en ‘iedereen benaderen vanuit positiviteit en compassie’.

De naam Aizen

De naam Aizen is een verwijzing naar de antagonist in de serie Bleach. Dit is een ode aan Edwin, een goede vriend, met wie ik deze serie keek. Hij overleed plotseling in 2015. Aizen is in staat mensen een alternatieve realiteit te laten zien.

Aizen is ook een van de Japanse Wijsheidsgoden in de Buddhistische traditie. Hoewel zijn voorkomen gemeen en onvriendelijk is, heeft Aizen juist compassie voor mensen, en helpt ze om hun eigen moeilijkheden te overwinnen. Aizen staat voor transformatie op weg naar verlichting. 

Deze beide doelstellingen verbinden wij binnen Aizen in de begeleiding van organisaties en individuen naar een gelukkiger werkleven.