In de komende weken schrijf ik namens Beteor een reeks op wetenschap gebaseerde inzichten die bijdragen aan werving en selectie tijdens, maar vooral ook na corona. Want hoewel we nu nog online activiteiten ontplooien, dit zal waarschijnlijk niet altijd het geval blijven.  

In de eerste bijdrage ben ik ingegaan op de kennis van selectie.


Het routinematige selectieproces

Als een vacature ontstaat, dan is het proces vaak snel uitgedacht. Eerst komt er een vacaturetekst, en er worden kandidaten geworven. Een vacaturetekst wordt opgesteld en uitgezet via sociale media en website. Vaak ontvangt u vele brieven en begint uw zoektocht naar die ene allerbeste kandidaat. U leest de brieven en bekijkt de cv’s. Op basis van de cv’s en motivatiebrieven worden enkele kandidaten uitgenodigd voor een of meerdere gespreksrondes. Vaak weet u het al na het schudden van de hand: ja deze kandidaat past of nee deze kandidaat past niet. U stelt een aantal vragen over motivatie, over goede en slechte eigenschappen en over ervaringen van de kandidaat in zijn of haar eerdere functies.

Op basis van de informatie uit deze gesprekken heeft u een goede keuze kunnen maken, tenminste, dat vindt u zelf. Over het algemeen bent u ook tevreden over deze gangbare werkwijze, omdat het de verwachte resultaten oplevert. Als manager, directeur of bestuurder heeft u veel ervaring met selectie, en u heeft deze routine in de loop van jaren opgebouwd.

Er is een grote hoeveelheid wetenschappelijke literatuur die laat zien dat dit de meest voorkomende vorm van selectie is, maar ook een vorm die vaker leidt tot mislukkingen. Oftewel, als er goede resultaten worden behaald door de kandidaat, dan lijkt dat soms meer geluk dan wijsheid. Het is bovendien goed beschouwd ook erg moeilijk om op basis van dit proces tot een goede keuze te komen.


Kennis van selectie

Het selectieproces is een getrapt proces, waarin u steeds meer te weten komt over een kleiner aantal kandidaten, totdat u besluit: deze kandidaat nemen we aan. Aan de hand van informatie, die u op verschillende manieren verkrijgt, maakt u elke keer een inschatting in hoeverre u deze kandidaat op deze positie in uw organisatie werkzaam ziet. Kan hij of zij het? Past hij of zij in het team? Heeft hij of zij de juiste uitstraling en persoonlijkheid?

Kennis over het selectieproces is belangrijk om te weten waarom u bepaalde zaken wel of juist niet moet doen. Met meer kennis over de waarde van instrumenten bent u beter in staat om een goede afweging te maken. Uit onderzoek uitgevoerd door Rynes, Colbert en Brown in 2002 blijkt dat het veel selecteurs ontbreekt aan kennis over het selectieproces. In dit onderzoek zijn diverse stellingen voorgelegd, met de vraag of deze juist of onjuist zijn. We nemen er een aantal met u door.  


  • Gemiddeld genomen is zorgvuldigheid een minder goede voorspeller voor toekomstig functioneren van een kandidaat, dan intelligentie

Intelligentie blijkt de belangrijkste voorspeller te zijn of iemand een functie goed kan uitoefenen, of niet. Dit effect neemt toe, naarmate de functie complexer wordt. Intelligentie zorgt ervoor dat iemand kan leren wat nodig is om de functie uit te oefenen, zorgvuldigheid op zich is hiertoe niet voldoende. De stelling is dus juist.


  • Organisaties die in het selectieproces letten op de waarden van kandidaten presteren beter dan organisaties die letten op intelligentie

Hoewel waarden in veel organisaties erg belangrijk worden gevonden, blijkt dat het geen goede voorspeller is voor het functioneren van iemand in de organisatie. Dit komt doordat waarden niet zo eenduidig zijn en vooral besluitvorming sturen, niet zozeer prestaties. Evenals bij de eerste stelling blijkt intelligentie de belangrijkste voorspeller. Ook deze stelling is onjuist.


  • De beste selectie interviews zijn specifiek gericht op de achtergrond van individuele kandidaten

We zijn in gesprekken vaak geneigd om de andere persoon centraal te stellen en zo veel over die ene persoon te weten te komen. Dit blijkt echter een averechts effect te hebben op effectiviteit van het interview. Dit heeft te maken dat kandidaten hierdoor niet goed vergeleken kunnen worden op die aspecten die belangrijk zijn voor de uitoefening van de functie. Deze stelling is onjuist.


  • Omdat veel mensen liegen in een integriteitstoets, is de integriteitstoets niet geschikt om te voorspellen of iemand zal profiteren van een nieuwe werkgever

Op een later moment gaan we dieper in op de waarde van de integriteitstoets. Deze blijkt erg robuust, en heeft een hoge voorspellende waarde. Ook al liegen kandidaten bij de toets, dan nog blijft de validiteit van het instrument relatief hoog. Ook deze stelling is dus onjuist. 


  • Een probleem met integriteitstoetsen is dat mensen met een migratieachtergrond er vaak minder goed uitkomen, ook al is dat niet terecht

Dit is natuurlijk een belangrijk vraagstuk, een selectieproces moet wel even goede kansen bieden aan alle kandidaten. Hoewel dit probleem zich wel voordoet bij intelligentietesten, blijken mensen met een migratieachtergrond niet slechter uit de integriteitstoets te komen. Er moet dus voorzichtig omgegegaan worden met het inzetten van intelligentietesten, maar niet met integriteitstoetsen. De stelling is onjuist.


  • Er is een groot verschil in de mate waarin persoonlijkheidstesten voorspellen of een kandidaat succesvol zal zijn in een functie

Verschillende bureaus kiezen voor verschillende persoonlijkheidstesten om selecteurs te ondersteunen bij het besluitvormingsproces. Het blijkt dat sommige instrumenten een redelijke voorspeller zijn voor toekomstig functioneren, terwijl anderen dat helemaal niet zijn. Het is daarom belangrijk dat u goed oplet hoe u een persoonlijkheidstest gebruikt in het selectieproces. Deze stelling is juist.


Het ene instrument is beter om voorspellende informatie te achterhalen dan het andere. Zo zal een intelligentietest meer zeggen of iemand goed zal functioneren in een functie, dan een handschriftanalyse. De grote meta-analyse van Schmidt en Hunter uit 1998 geldt nog steeds als het belangrijkste overzicht van instrumenten en hun waarde in de arbeids- en organisatiepsychologie. Wij delen dit overzicht bij deze graag met u, zodat u kennis heeft van de voorspellende waarde van instrumenten. Dit zijn de onderzochte instrumenten, met afnemende voorspellende waarde (r):

  • ‘Work sample’ test (r=0.54)
  • Intelligentietest (r=0.51)
  • Gestructureerd interview (r=0.51)
  • Beoordelingen van gelijke anderen (r=0.49)
  • Integriteitstoets (r=0.41)
  • Ongestructureerd interview (r=0.38)
  • Assessment (r=0.37)
  • Zorgvuldigheidstest (r=0.31)
  • Referenties (r=0.26)
  • Aantal jaren ervaring in vergelijkbare functies (r=0.18)
  • Aantal jaren genoten onderwijs (r=0.10)
  • Hobby’s en interesses (r=0.10)
  • Handschriftanalyse (r=0.02)
  • Leeftijd (r=-0.01)

 

Literatuur

Oosterling, M. (2019). Op zoek naar leiderschap. De top in non-profit organisaties bezien vanuit selectie. s.l.: Ridderprint.  

Rynes, S. L., Colbert, A. E., & Brown, K. G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41 (2), 149-174.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124 (2), 262-274.