In een professionele werkomgeving is het gebruikelijk om met elkaar van mening te verschillen over essentiële onderwerpen. Dit kan bijvoorbeeld de inhoud van het werk betreffen, maar ook gaan over de wijze waarop je vindt dat je met elkaar naar een resultaat toe moet werken. Bij dergelijke meningsverschillen heeft iedereen een natuurlijke neiging naar een bepaalde manier van omgaan met dit conflict, een eigen zienswijze op de vraag hoe het meningsverschil volgens hem of haar moet worden opgelost. Hierbij staan twee zaken centraal: vind je het erg om onenigheid te hebben met de ander, en wil je koste wat het kost je gelijk halen? Dit leidt tot vier mogelijke omgangsvormen:

  • Vechten: als ik vind dat ik gelijk heb en ik vind het niet erg om onenigheid te hebben, dan zal ik vechten voor mijn eigen gelijk, koste wat het kost;
  • Vluchten: Als ik vind dat ik gelijk heb, maar ik wil graag de goede lieve vrede bewaren, dan zal ik de ander gelijk geven, ook al ben ik er zelf niet van overtuigd;
  • Duiken: Als ik denk dat ik toch geen gelijk heb, bijvoorbeeld omdat ik een laag zelfbeeld heb, en ik wil geen onenigheid, dan zal ik altijd toegeven aan wat een ander vindt, en ben ik ervan overtuigd dat dit ook klopt;
  • Samenwerken: Als ik niet weet of ik gelijk heb, maar ik vind het oké om onenigheid te ervaren, dan ga ik het gelijk van de ander en dat van mezelf bediscussiëren, met als uitkomst dat ik mogelijk gelijk, maar mogelijk ook ongelijk krijg. Beide uitkomsten zijn voor mij goed, zolang het maar op basis van goede argumenten tot stand is gekomen.

Deze natuurlijke neiging heeft allereerst en meest voornaam te maken met de karakterstructuur van u als persoon zelf. Waarschijnlijk herkent u zichzelf het meest in één van de typologieën. En als u het voor zichzelf niet per se herkent, dan herkent u de neiging van anderen om u heen vast wel. Anderen herkennen deze neiging in u ook, dus als u het niet weet van zichzelf, vraag het iemand in uw omgeving. Ikzelf ben bijvoorbeeld van nature gericht op samenwerking.

Evenzogoed heeft de gekozen omgangsvorm ook te maken met de interactie en veiligheid tussen u en de persoon met wie u de discussie voert. Als leidinggevende is het bijvoorbeeld belangrijk om je te realiseren dat er een hiërarchische relatie bestaat met de ander, en dat dit invloed heeft op de ervaren veiligheid om het met jou oneens te zijn. Het uitstralen of ronduit zeggen dat je gelijk hebt, laat weinig ruimte voor de ander om zich uit te spreken. Vaker dan niet zullen zelfs mensen met de neiging om samen te werken eerder vluchten dan vechten, omdat ze van jou niet kunnen winnen. Zodoende krijg je vaak gelijk, maar ontstaat onder de oppervlakte passief-agressief gedrag, of gaan ze je gewoon uit de weg. Omgekeerd wordt van de leidinggevende ook wel verwacht dat hij of zij in staat is om keuzes te maken en te weten wat nodig is. Dus als de leidinggevende nooit vecht, zullen anderen de leidinggevende onduidelijk en wankel vinden.

Uiteindelijk kan het nooit zo zijn dat jij als leidinggevende altijd gelijk hebt, dus is het goed om ook niet altijd gelijk te willen hebben. Gelijktijdig kan het ook niet zo zijn dat je altijd ongelijk hebt. Het herkennen van en kunnen inspelen op de dynamiek die past bij de specifieke situatie getuigt van een sterk verbindend vermogen, omdat je laat zien dat je snapt wanneer je niet voorbij kunt gaan aan de mening van ander, en wanneer wel. Het is essentieel dat de leidinggevende dit leert en beheerst, omdat het leidt tot psychologische veiligheid van de groep. En dat is het belangrijkste element van succes van een team, zo blijkt uit onderzoek. 

Psychologische veiligheid bestaat als iedereen het gevoel heeft dat hij of zij zichzelf mag en kan laten zien, en dat hij of zij zich mag uitspreken. Als leidinggevende zijn er in groepssituaties manieren om direct bij te dragen aan het gevoel van psychologische veiligheid in de groep. Allereerst is het belangrijk dat je ervoor zorgt dat alle leden van de groep ongeveer even grote hoeveelheden tijd krijgen om zichzelf uit te spreken. Dus de overheersende types in de discussie moeten af en toe de mond worden gesnoerd, terwijl de stille of achteroverleunende types gestimuleerd moeten worden om zichzelf uit te spreken. Ten tweede is het essentieel dat er openheid in de groep bestaat, dat alles wat gedacht wordt ook uitgesproken wordt. Opletten dus of non-verbaal gedrag overeenstemt met verbaal gedrag bijvoorbeeld, en mensen aansporen zich uit te spreken over het non-verbale gedrag.

Het blijkt dat je in veel minder gevallen om de ander heen kunt dan wel wordt gedacht. Het ontwikkelen van deze vaardigheid is daarom essentieel.

Wilt u weten of leidinggevenden in uw organisatie succesvol conflicten weten te transformeren, of wilt u meer weten over Aizen, en wat Aizen voor u kan betekenen, neem dan contact op met Morris Oosterling op morris@aizen.nl of 06-45486116.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *